近年来，随着我国高职教育由外延式扩展向内涵质量提升的转变，追求高质量逐渐成了新一轮高职院校建设的奋斗目标。2015年，教育部出台的《高等职业教育创新发展行动计划(2015—2018年)》也明确提出，到2018年支持地方建设200所优质专科高等职业院校的目标。至此，“建设一流高职院校”不仅成为了职教界研究的热门课题，也是各高职院竞相争逐的发展目标。

那么如何落实这一重大战略决策，对高职院校来说，可谓任务紧迫，形势严峻，亟待探索。纵观世界一流大学的形成路径，都具有鲜明的特色，始终把创新作为主线和命脉，把创新作为学校和教师的安身立命之本。这就意味着，一流高职院校建设的重心不在于应付各种考核，而是重在大学精神的涵养和对学生创新能力的培养。目前，我国大部分高职院校尚未形成真正的办学特色，尚未形成独特的核心竞争力，培育创新精神势在必行。

一、杜克大学迈向世界一流大学的成功经验

历史并不悠久、实力不太强的大学，如何才能建成世界一流大学？杜克大学(DukeUniversity)的发展是一个成功的例证。杜克大学创建于1924年，一直以来，杜克大学由于地处南部小城，建校时间不长，在教学、科研上也未见突出建树，所以在全国范围内声望并不高，只是一所名不见经传的地区性大学。然而，这一情况到20世纪80年代后发生了根本性的变化，其整体实力和知名度节节上升。在2006年《美国新闻与世界报道》的大学排名中，杜克大学位居第五，仅次于哈佛、普林斯顿、耶鲁和宾夕法尼亚大学，实现了从一所地区性本科院校向全国一流研究型大学的跨越。作为美国最年轻的私立研究型大学，杜克大学之所以能在较短时间内实现跨越式发展，其重要原因就在于它的锐意进取，开拓创新。

1.明确目标定位，革新教育理念

追求卓越的办学目标。一切创新活动都是从确定目标开始的。杜克大学在创建之初，其创建者詹姆士.杜克就提出要使杜克大学“真正成为世界教育事业的领路人并促进人类进步……发展我们的资源，增加我们的智慧，并提高人类的幸福”。虽然历经近百年的发展，但其追求卓越的目标与信念始终不变。历任校长和学校管理层在大学的发展战略上始终坚持质量优先和规模控制的原则，正如建校之初三一学院董事会所提出的：“这所大学的所有院系关注的都应是优秀而不是规模，目标是质量而不是数量——教师的质量和学生的质量。”“追求卓越”已经成为杜克大学文化的一部分，激励着每一个人去超越、去创新。

革新教育理念。面对科学技术日新月异的变化，杜克大学认为大学教育要跟上时代的变化，不仅仅是给学生传授固有的知识，为今后的职业生涯做准备，还要使他们能在未来变化莫测的世界中发挥主导作用，以迎接今天无法预测的挑战。正如校长布劳德海德所说的：“大学面临的挑战是培养具有创造型思维的全面人才，让他们能在处理今后10年、20年或50年世界上出现的问题时仍然游刃有余。”在这种教育理念的指导下，杜克大学着力帮助学生增强社会适应能力，培养学生具有从不同视角去看问题，以综合的技能去处理分散的知识，整合各种信息做出合理选择的能力，尤其是培养他们终身学习的能力。

2.实施战略管理，注重全局规划

校长的战略领导作用。大学校长是大学战略的策划者、战略决策者、战略执行者和战略执行的监督者，对大学的发展影响巨大。杜克大学第六任校长特里.桑福德对于杜克大学今天的成就功不可没。在16年的任期中，他不畏挑战，勇于变革，大力发展现代高科技、尖端医学、保健研究，引领杜克大学向国际化方向迈进。在任期间，他以交叉学科的形式创建了政策科学与公共事务研究所，以培养未来的政治和商业领袖。该研究所是将杜克大学推上全国性名校位置的一个重要因素，堪与哈佛大学和普林斯顿大学的同类学院媲美。

适时制定学校整体发展规划。大学通过制定战略规划，提出使命和愿景，能够明确办学定位，确定发展重点，集中资源培育核心竞争力。杜克大学的发展史是一部不断朝规划目标迈进的历史。在不同的时期，管理者们为提高学校的学术地位和办学实力制定了一系列既相互独立又相互衔接的发展计划。这些发展计划是在对学校优势、内外需求、实施计划等进行大量调查研究的基础上制定的，例如，道格拉斯.奈特校长1964年发布的“第五个十年”报告，是在学校委员会为制定学校发展的长期计划而进行的6年研究的基础上制定的。这份报告奠定了杜克大学今天的成就，并在1980年的“前进的方向”中得到重申，它与“80年代规划”一起号召为集中资源提高学术质量做出战略选择。

到了90年代，为了加强对跨学科研究与教学的支持，明确实现卓越目标面临的机遇和问题，杜克大学相继提出了“跨越壁垒：90年代跨学科规划”“杜克计划：杜克在2l世纪的定位”等发展计划。这些一个个接踵而至的发展规划为杜克大学的跨越式发展提供了强劲的助推力。

3.改革课程体系，促进通专结合和跨学科教育

加强通识教育与专业教育的有机结合。大学教育应该是一种整体与均衡的完整教育，除了要培养学生掌握专业知识与技能之外，还要给学生广博的知识基础，使学生具有宽广的视野和独立成熟的人格。这是创新型人才的必备素质。

1999年杜克大学提出了新的课程改革计划——“课程2000”，目的在于更好地适应世纪之交与未来时代的挑战。“课程2000”从综合性的教育目的观出发，制定了一个课程框架，使知识领域、探究方式、重点探究和能力培养这4个教学目标结合起来，要求所有学生在文学艺术、社会文明、社会科学、自然科学与教学这4个知识领域各学习3门课程，同时强调每门课程的教学应该融合以上几个教学目标。这种全新的课程设置建立了通识教育课程与专业课程相互关联的课程结构，将通识教育课程融入专业课程中，实现了通识教育与专业教育的有机结合。

注重开设跨学科课程。杜克大学在新一轮课程改革中加强了对跨学科课程的重视，目标是使学生从本科阶段就进行跨学科知识的学习，培养他们掌握综合知识，形成跨学科界限的知识视野，建立受益终身的综合一体化的学习习惯。

“课程2000”要求所有学生必须学习“交叉文化”“科学、技术和社会”“伦理研究”方面的2门课程。这些课程模块同时涵盖几个不同的学科领域，综合了以前割裂、破碎的知识，促进学生学习的综合化，使学生的知识结构和知识体系成为一个紧密联系的整体。“课程2000”实施之后，立即成为美国高校中最为流行的一种课程体系，并引来很多学校竞相效仿。

4.创新管理机制，加强跨学科研究与管理

设置专门的跨学科研究管理机构。促进跨学科研究与教学是杜克大学提高应对现代学术挑战能力，寻求更多外部研究经费支持的重要战略。为了在管理上给予跨学科研究大力支持，1998年杜克大学成立了跨学科副教务长办公室，旨在改善跨学科机构的管理，激励跨学科研究和培育跨学科研究中心。

跨学科副教务长办公室的主要职责包括组织跨学科管理小组的各项活动，对跨学科中心和机构进行监督与评估等。主管副教务长负责监督跨学科研究中心和机构的成立与评估，并通过网络向教师和学生提供各种跨学科资源和信息。跨学科管理小组成员定期开会，分享管理经验，相互交流学习。此外，跨学科副教务长办公室还参与学校的改革，负责提供建设性的意见和建议，变革阻碍跨学科与跨学院合作的政策、体制和机制。通过设置这种专门的跨学科研究管理机构，杜克大学从组织和人员配备上保证了跨学科研究的顺利实施。

创建跨学科交叉平台。现代大学以院系为单位的组织结构及管理机制是大学进行跨学科研究活动的一个主要障碍。改革现有的大学组织结构和运行机制，超越院系层次，组建跨学科的研究中心或重大科研项目组，可以在更大范围内加强学科间的横向交叉与综合。

杜克大学对建立跨学科研究机构进行了有益的尝试，创建了一种新型的跨学科研究机构的模式：把来自跨学科合作的新颖观点应用于学术机构，以传统学院和院系为“横向网络”，以跨学科机构为“纵向网络”创造一个矩阵结构。这种模式的理念是：对创新研究活动定期投资，结合学校发展战略规划实行每五年一次的跨学科机构评估，评估不合格的项目要求退出。

在2001年“铸就卓越”计划实施期间，杜克大学投资约9，000万美元，成立了13个“跨学科科研创新项目”，这些项目通过消除组织、管理和人员障碍，加强对教师的引导和激励，杜克大学突破传统学科局限，在跨学科学术研究上成绩斐然。

5.多渠道筹资，注重提高办学效益

多渠道筹集资金。保证一定数量并保持一定增量的经费投入，是持续推进教育创新的保证。经费的多寡，虽然不能直接反映办学的绩效，但没有充裕的经费，只会凸显巧妇难为无米之炊的窘境。

为了争取更多的外部资金，杜克大学鼓励教师和研究机构积极开展跨学科研究，并努力谋求与政府实验室、研究机构的多种新型合作关系。通过技术再投资和小型商业技术转化等项目，加强各种校内外的联合与合作，增强获取经费的竞争力。除学费、政府投资和社会捐赠外，服务收入(特别是医院服务收入)是杜克大学的一项重要收入来源。杜克大学的医学中心和附属医院是世界著名的保健中心，通过积极开展社会服务，建立了一系列配套产业，成为杜克大学财政收入的重要来源。

作为一所年轻的私立研究型大学，杜克大学不像哈佛、耶鲁等老牌大学那样有众多的校友捐赠。然而，通过不断开拓新的资金筹集渠道，挖掘资金来源潜力，以贡献求发展，以服务求支持，杜克大学的年度基金记录每年都在刷新，如今杜克大学已经成为全美校务基金最雄厚的大学之一。

注重提高办学效益。大学不仅要善于筹资，还要善于经营，通过合理配置实现有限资源的效益最大化，加强对经费使用的监控，以有效的经费投入和监控体制推进高等教育创新。

杜克大学深知，面对有限的资源，不可能在所有学科上都保持卓越，必须有所为，有所不为。正如它在发展规划中所说的：“我们不能为抓住所有的学术机会而建立一个新项目，也不能为满足每一种需求而开创一项新服务。我们必须经常自问什么是基础的、本质的和重要的，我们必须明确什么是最适合我们使命的，什么是最能让杜克大学取得显著成就的”。

在校长资源咨询委员会的建议下，杜克大学从1991—1992财政年度开始实行管理中心预算体制，即在学院层面实行分权管理，明确各学院与学校之间的财务关系。这种预算体制可以激励全校进行有效的财务管理，促进各部门进行成本控制和效益分析，以效益最优化原则指导资源分配，控制管理费用的增长，确保学院管理经费和科研经费的公平分配。另外，杜克大学董事会提出的财政平衡政策，不仅要求达到年度运营预算平衡，而且还要求合理管理学校资产，以便为杜克大学下一代的成功提供资金基础。

二、我国建设一流高职的路径选择

纵观杜克大学的发展历程，可以看出，杜克大学的成功是在卓越目标和先进理念的指导下，适时制定具有前瞻性的发展规划，抓住机遇，勇于创新，引领改革的新潮流，集中资源培育核心竞争力而实现的。它的成功再一次证实了，创新是大学发展的必然选择，唯有立足校情，创新教育理念、加强战略管理、深化教育改革、破解发展难题，走创新之路，才能实现大学的跨越式发展。

杜克大学的成功经验，为我国一流高职建设提供了有益的借鉴和启示：

1.注重特色，更新教学观念

特色创建是一流高职院校增强内涵建设的重要内容，也是一流高职院校之所以为“一流”的立命之本。高职院校在过去十多年的办学实践中总结形成的“工学结合”“产教融合”“现代学徒制”等特色办学模式固然值得赞许和传承，但与一流高职院校所担负的历史使命相比，这些特色还远远不够，需要通过创新不断挖掘更多的特色资源，使一流高职院的办学定位更具有科学性和引领性。

2.注重培养学生的跨学科能力

高职院校的学生，仅仅有技能是远远不够的，技能要与素质结合起来，才能发挥其应有的作用。学校要大力促进素质教育与技能教育的融合，打破目前学校内部各院系相对封闭的格局，鼓励、引导学科交叉，加强专业群建设，注重素质教育，培养学生研究现实社会问题，鼓励师生创业，为创新创业人才的成长营造宽松的社会环境。

3.构建、完善各种资源整合机制

建设一流高职院校需要增加和拓展高职学院人力、物力、财力资源的存量和增量。一是健全优秀人才资源吸纳、运用机制；二是构建高效的财力和物力资源吸纳机制。积极探索高职学院新的资金筹措方式，为自身发展筹集到足够的资金，是绝大多数高职学院迫在眉睫的重要问题，此时，构建一个高效的财力和物力资源的吸纳机制对高职学院来说尤其重要。

本文整理自《比较教育研究》《职教论坛》《中国教育报》等。